Change Management

Change Management bzw. Veränderungsmanagement ist die strategische Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen. Meist handelt es sich um tiefgreifende Veränderungen, die eine Anpassung von Unternehmensstrukturen und -strategien sowie eine Modifikation der Unternehmenskultur beinhalten. Die Bandbreite reicht von einem reaktiven Change Management zur kurzfristigen Bewältigung umweltbedingter Veränderungsanforderungen und einem proaktiven Veränderungsmanagement zur Etablierung eines nachhaltigen Veränderungspotentials. Als Pioniertheorie im Bereich Change Management gilt das 3-Phasen-Modell des Psychologen Kurt Lewin. Er unterteilt den Veränderungsprozess in folgende Phasen: 

Unfreeze: Die ersten Einleitungsschritte der Veränderung finden statt. Diese Phase umfasst die vorbereitende Analyse und Planung des Veränderungsprozesses sowie den Einbezug der beteiligten Mitarbeiter.

Move: In der Wandlungsphase werden die geplanten Maßnahmen eingeführt und deren Umsetzung kontrolliert.

Freeze: Die Veränderung stabilisiert sich und Mitarbeiter haben ihr Verhaltensrepertoire an die neuen Anforderungen angepasst.

In der anfänglichen Entwicklung des Change Managements waren so genannte Change Agents für die Umstrukturierungen verantwortlich, später vollständige Change Teams. Heute fallen die Kompetenzen eines Change Managers vermehrt in den Kernaufgabenbereich von Führungskräften und sind Teil des Arbeitsalltags der Belegschaft. Grund dafür ist u. a. die Beschleunigung sozio-ökonomischer und technologischer Veränderungsprozesse. Die Digitalisierung und wachsende Bedeutung von Big Data sowie die Anforderungen technologischer Neuerungen verlangen vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern eine höhere Anpassungsbereitschaft. Flexibilität und Offenheit im Umgang mit neuen Technologien sind wichtige Eigenschaften medienkompetenter Benutzer. Hinzu kommt die Globalisierung von Märkten und des Recruitings, das sich in Zeiten des Fachkräftemangels auch auf internationale Bewerber konzentriert. Der demographische Wandel, der sich in Deutschland seit den 70er Jahren durch eine höhere Mortalitäts- als Geburtenrate auszeichnet, geht mit einem höheren Bevölkerungsanteil älterer Menschen einher. Unternehmen stehen hier vor der Herausforderung, genügend Nachwuchskräfte zu gewinnen oder Teilzeitmodelle wie Altersteilzeit für ältere Arbeitnehmer zu etablieren. Indirekt betroffen sind Unternehmen, wenn ihre Arbeitnehmer sich um pflegebedürftige Angehörige kümmern und z. B. Pflegezeit in Anspruch nehmen wollen. Aufgrund der Globalisierung sind außerdem verstärkt interkulturelle Kompetenzen gefragt,  insbesondere bei Unternehmen mit internationalen Teams oder Kunden aus dem Ausland. Verbunden mit dem internationalen Wettbewerb stehen Unternehmen oft unter höherem Innovationsdruck. Veränderungsbereitschaft und schnelle Anpassungsfähigkeit sind erfolgskritische Faktoren, die mitunter über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entscheiden. Change Management ist für viele Unternehmen ein essentieller Teil ihrer Unternehmensstrategie, um auf die Anforderungen von Fortschritt und Globalisierung proaktiv reagieren zu können. Die Dynamik **nationaler und supranationaler Rahmenbedingungen in Politik, Ökonomie und Ökologie **erfordert, dass sie sich an wechselnde Umweltbedingungen anpassen.

Ein gelungener Anpassungsprozess erfolgt dann, wenn Unternehmen in der Lage sind, diese Bedingungen im Sinne ihrer Unternehmensziele und Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Um auf diese Veränderungen reagieren oder sich von der Konkurrenz z. B. durch Diversifizierung abzuheben, sind Anpassungen unternehmensinterner Strukturen und Prozesse erforderlich. Das umfasst zum Beispiel die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen oder die Erschließung neuer Märkte und Geschäftszweige. Für Mitarbeiter kann das mit einer Erweiterung oder Veränderung ihres Aufgabenspektrums verbunden sein, so dass sie sich z. B. weiterer Kompetenzen aneignen müssen. In der Summe bedeutet das, dass sich Unternehmen heutzutage fortlaufend auf Veränderungen einstellen, um am Markt erfolgreich zu sein. Das rechtzeitige und proaktive Reagieren auf Veränderungsprozesse kann zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil werden. Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit des Unternehmens ist somit eine wichtige Ressource, um die Beschleunigung und Komplexitätssteigerung erfolgreich zu händeln. Im Change Management geht es darum, Veränderungen vorausschauend zu erkennen und sie im Sinne der Unternehmensziele gewinnbringend zu gestalten.

Widerstände gegen Veränderung

Das Change Management befasst sich i. d. R. mit tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen, die sich auf die Unternehmensstrategie und -kultur und damit auch auf die Belegschaft auswirken. Aus psychologischer Perspektive tendieren Veränderungsprozesse dazu, Unsicherheiten und Ängste auszulösen. Das gilt vor allem bei Menschen, die Gewohnheit schätzen und die Unwägbarkeit künftiger Prozesse fürchten. Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, Mitarbeiter frühzeitig in den Prozess mit einzubeziehen und sie ausreichend zu informieren. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass die Veränderung sinnvoll und händelbar ist. Je früher und gezielter sie informiert werden, desto besser können sie sich auch darauf vorbereiten. Ein solcher Abbau interner Widerstände minimiert das Risiko, dass die Veränderungsmaßnahmen scheitern.

Richard K. Streich hat 7 Phasen identifiziert, die ein Mitarbeiter typischerweise als Reaktion auf unerwartete oder ungewollte Veränderungen durchlebt: 

Schock: Die Ankündigung der Veränderung trifft den Mitarbeiter völlig unerwartet. Er sieht keinen Sinn darin, bisherige Strukturen zu verändern, die seiner Meinung nach bisher gut funktioniert haben. Die Unsicherheit, die mit der Veränderung einhergeht und seine Gewohnheit an Altbewährtes, sperren ihn emotional dagegen, sich auf die geplante Neuerung einzulassen.

Ablehnung: Der Mitarbeiter findet rationale Argumente gegen die Veränderung und Rechtfertigungen für den Status quo. Gegebenenfalls tut er sich dabei mit seinen Kollegen zusammen. Er ist nicht bereit, seine gewohnten Verhaltensweisen an die Veränderungen anzupassen.

Einsicht: Zwar ist der Mitarbeiter noch nicht bereit, sein Verhalten an die Neuerung anzupassen, erkennt aber die Notwendigkeit oder Sinnhaftigkeit der Maßnahme. Kognitiv ist die Veränderungsbereitschaft gegeben, jedoch noch nicht auf der Verhaltensebene.

Akzeptanz: Der Mitarbeiter versteht auch auf emotionaler Ebene, dass die Veränderung wichtig ist. Diese Einsicht schlägt sich auch auf der Verhaltensebene nieder.

Ausprobieren: Neue Verhaltensweisen werden erprobt und anhand von Erfolgen oder Misserfolgen beurteilt. Der Mitarbeiter lernt, wie er am besten mit der neuen Situation umgehen kann.

Erkenntnis: Der Mitarbeiter erfährt durch sein eigenes Verhalten und die damit verbundenen Erfolge, welche Vorteile der Veränderungsprozess hat. Er versteht, warum bestimmte Verhaltensweisen erfolgreich sind oder scheitern.

Integration: Die erfolgreichen Verhaltensweisen übernimmt der Mitarbeiter in sein Handlungsrepertoire und integriert sie in den Arbeitsalltag.

Das 7-Phasen-Modell von Streich zeigt, wie wichtig es ist, dass die Ziele des Veränderungsprozesses vorab klar definiert und transparent sind. Führt das adaptierte Verhalten des Mitarbeiters zum Erreichen von Teilzielen, hat er ein Erfolgserlebnis, das eine positive Einstellung, Einsicht und Erwartungshaltung gegenüber der Veränderung fördert. Eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft und Offenheit für Neuerungen lässt sich auch als Teil der Wertestruktur im Unternehmen verankern. Führungskräfte können diese Werte als integrative Bestandteile einer dynamischen Unternehmenskultur fördern.

Umsetzungsinstrumente

In der praktischen Umsetzung von Veränderungsprozessen haben sich verschiedene Instrumente etabliert, die eine Planung, Steuerung und Kontrolle des Prozesses ermöglichen. Zunächst wird ermittelt, ob und wo genau Veränderungsbedarf besteht – meist mit Blick auf die Dynamik externer Faktoren und Umweltbedingungen. Defizite in der eigenen Unternehmenspraxis lassen sich z. B. über eine Konkurrenzanalyse, Markt- oder Selbstbewertung aufdecken. Bestehende Probleme innerhalb der Organisation können auch über eine Organisations- oder Prozessanalyse ermittelt werden. Sind die problematischen Stellschrauben aufgedeckt, geht es darum, Maßnahmen und Ziele klar zu definieren, um sie transparent und nachhaltig messbar zu machen. Das spielt auch in der Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen seitens der Mitarbeiter eine Rolle, wie es im 7-Phasen-Modell von Richard K. Streich ersichtlich wird. Die Ziele und Maßnahmen sollten den beteiligten Mitarbeitern zeitnah kommuniziert werden. Bestenfalls so, dass sie in den einzelnen Umsetzungsschritten unterstützt werden und Widerstand gegen die geplanten Neuerungen ablegen. In der Umsetzungsphase können spezielle Coaching, Workshops oder Trainings gezielt auf die neuen Kompetenzen und Erfordernisse des Veränderungsprozesses vorbereiten. Zur Erfolgsmessung und -kontrolle sollten die Maßnahmen abschließend evaluiert werden, zum Beispiel durch Qualitätszirkel oder Mitarbeiterbefragungen.

Fazit 

Beschleunigung und Komplexitätsverdichtung setzen Unternehmen unter Veränderungsdruck. Um Anpassungsprozesse erfolgreich zu bewältigen und im Sinne der Unternehmensziele zu nutzen, hat sich das Change Management etabliert. Als Teil der Unternehmensstrategie kann ein strategisches Veränderungsmanagement Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen: Veränderungsbereitschaft und -potential sind wichtige Ressourcen, um proaktiv auf Dynamisierungsanforderungen zu reagieren.