Führungsstile

Die Wissenschaft hat verschiedene idealtypische Führungsstile definiert, die Führungskräfte zur Personalführung einsetzen. Die Art und Weise, wie sich Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten, weist Theorien zufolge bestimmte Charakteristika auf. Zu beachten ist, dass Führungsstile i. d. R. einer gewissen Dynamik unterliegen. Sie variieren je nach Persönlichkeit der Führungskraft oder der Situation. Das Konzept des situativen Führens geht davon aus, dass in verschiedenen Situationen unterschiedliche Führungsstile erfolgsversprechend sind. Die Wahl eines angemessenen Stils hängt dabei von bestimmten Faktoren ab. Im situativen Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard richtet sich der Führungsstil nach dem Reifegrad der Mitarbeiter. Dieser setzt sich aus den beiden Variablen Kompetenz und Motivation zusammen. Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen vier Reifegraden, die jeweils mit einem Führungsstil korrespondieren. Mit zunehmendem Entwicklungsgrad der Mitarbeiter eignet sich ein beziehungsorientierter Führungsstil, der Wert auf persönliche Kontakte, Unterstützung, konstruktive Kritik und Anerkennung legt. Eine geringe Reife hingegen geht eher mit einer Aufgabenorientierung einher, bei der klare Anweisungen zur Durchführung der Aufgaben wichtig sind. Die konkreten Führungsstile und entsprechenden Reifegrade sind:

• Anweisen: Mitarbeiter haben nur geringe Fähigkeiten und sind kaum motiviert. Hier eignet sich laut Hersey und Blanchard ein direktiver, aufgabenorientierter Führungsstil mit klaren Anweisungen und strikter Kontrolle. Die Beziehungskonstellation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist unidirektional. Mitarbeiter erhalten konkrete Anweisungen darüber, welche Aufgaben sie in welcher Frist wie zu erledigen haben.
• Argumentieren: Mitarbeiter sind zwar motiviert, weisen aber nur geringe Kompetenzen auf. Vorgesetzte erklären deshalb die Aufgaben, ihre Anweisungen sowie Entscheidungen ausführlich und schaffen Raum für Rückfragen.
• Beteiligen: Zwar sind die Mitarbeiter kompetent, aber nur wenig motiviert. Die Führungskraft steht also vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Förderlich dafür ist die Einbindung des Personals, zum Beispiel indem sie an der Entscheidungsfindung partizipieren oder eigene Ideen einbringen.
• Delegieren: Den höchsten Reifegrad weisen diejenigen Mitarbeiter auf, die fähig und motiviert sind. Ihnen kann die Führungskraft Aufgaben delegieren, so dass sie die Verantwortung dafür tragen und eigene Entscheidungen treffen.

Welcher Führungsstil angemessen ist, zeigt sich in der Praxis. Führungskräfte sollten deshalb beobachten, ob ihr Verhalten den gewünschten Erfolg bringt. Die „Situational Leadership Theory“ von Hersey und Blanchard gehört zu den so genannten Kontingenztheorien. Diese unterscheiden sich von universellen Führungstheorien, denen zufolge spezifische Eigenschaften oder Verhaltensweisen des Vorgesetzten erfolgreich sind.

Weitere Führungsstile

Zu den klassischen Theorien gehören die drei Führungsstile des Sozialpsychologen Kurt Lewin: der autoritäre, kooperative und Laissez-faire Führungsstil. Der autoritäre Stil zeichnet sich dadurch aus, dass eine klare hierarchische Trennlinie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gezogen wird. Mitarbeiter sind Befehlsempfänge ohne wirkliches Mitsprachrecht. Das kann sich negativ auf Motivation sowie Kreativität auswirken und im schlimmsten Fall ein lähmendes Klima der Angst generieren, das Fehler begünstigt. In Krisen- oder ernsten Konfliktsituationen, die schnelles Handeln erfordern, kann dieser Stil jedoch sinnvoll sein. Funktionen und Verantwortungsbereiche im Unternehmen sind hier klar voneinander abgegrenzt. Beim kooperativen Führungsstil werden Mitarbeiter bei Entscheidungen mit einbezogen. Aufgaben werden an den Mitarbeiter oder die Gruppe delegiert, so dass der Grad an Eigenverantwortung höher ist als beim autoritären Stil. Die höhere Partizipation der Belegschaft kann sich positiv auf die Motivation auswirken, fördert eine offene Kommunikation und lässt Raum für Kreativität. Für die Führungskraft hat die Delegation von Aufgaben einen entlastenden Effekt. Da in der Entscheidungsfindung Wert auf Konsens gelegt wird, kann es jedoch sein, dass sich Entscheidungen verzögern. Beim laissez-fairen Führungsstil genießen die Mitarbeiter einen hohen Grad an Freiheit. Entscheidungen liegen nicht bei der Führungskraft, sondern vor allem bei den Mitarbeitern. Diese haben also die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und ihre individuellen Stärken zu entfalten. Andererseits besteht das Risiko, dass die Mitarbeiter zu sehr sich selbst überlassen sind und das Verhalten der Führungskraft Desinteresse signalisiert. Das fehlende Feedback kann dazu führen, dass die Motivation und Arbeitszufriedenheit sinken.

Der Harvard-Psychologe Daniel Goleman unterscheidet in seiner Theorie des emotionalen Führens zwischen sechs Führungsstilen, die je nach Situation angemessen sind. Für alle Stile sind verschiedene emotionale Kompetenzen von Vorteil:

• Visionär: Die Führungskraft motiviert seine Mitarbeiter dahingehend, ein bestimmtes Ziel oder eine Vision mit viel Elan anzustreben. Sie ist begeisterungsfähig und versteht es, die Begeisterung auch im Team zu wecken. Außerdem strahlt sie Selbstbewusstsein aus und ist gut darin, sich in Mitarbeiter einzufühlen. Ihre Führung sorgt für einen starken Teamgeist und ein positives Betriebsklima. Geeignet ist dieser Führungsstil vor allem dann, wenn größere Veränderungen bevorstehen, zum Beispiel die Eröffnung einer neuen Niederlassung.
• Coachend: Beim coachenden Führungsstil stehen die individuellen Stärken im Fokus. Die Führungskraft ermutigt ihre Mitarbeiter, ihr Potential zu entfalten und sorgt für positive Beziehungen sowie ein motivierendes Umfeld. Dabei beweist sie viel Empathie und Selbsterkenntnis. Sinnvoll ist der coachende Führungsstil zum Beispiel, um die Performance der Mitarbeiter zu verbessern und ihr Kompetenzen zu stärken.
• Gefühlsorientiert: Die Führungskraft schafft positive emotionale Bindungen zwischen Mitarbeitern und sorgt für ein offenes, vertrauensvolles Betriebsklima. Sie versteht es, Beziehungen aufzubauen und empathisch zu kommunizieren. Dieser Führungsstil eignet sich dazu, um Konflikte zwischen Mitarbeitern oder im Team zu lösen und Mitarbeiter in stressigen Zeiten zu motivieren.
• Demokratisch: Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse mit eingebunden und weisen einen hohen Partizipationsgrad auf. Die Führungskraft ist kompetent darin, Teams zu führen und als Kommunikationsexperte für eine gute Zusammenarbeit zu sorgen. Dieser Stil eignet sich dazu, Konsens zu generieren und die Akzeptanz von Entscheidungen zu erhöhen.
• Fordernd: Die Führungskraft ist leistungsorientiert und verlangt eine besondere Leistungsbereitschaft sowie sehr gute Ergebnisse von ihren Mitarbeitern. Sie setzt hohe Performance-Standards uns fungiert dabei gleichzeitig als Vorbild. Dabei zeichnet sie sich z. B. durch ihre Gewissenhaftigkeit, hohe Eigeninitiative und ihr Leistungsstreben aus. Da dieser Führungsstil auf Dauer viel Druck erzeugt, eignet er sich in bestimmten Situationen, wie zum Beispiel vor dem Abschluss eines wichtigen Projekts. Die Führungskraft will damit sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter noch einmal ihr Bestes geben. Ein dauerhaft erhöhter Leistungsdruck birgt jedoch die Gefahr, Mitarbeiter zu überfordern und Motivation oder Leistungsbereitschaft zu senken.
• Befehlend: Mitarbeiter werden dazu angehalten, den klaren Anweisungen des Vorgesetzten zu folgen. Die Führungskraft übt eine hohe Kontrolle aus und schlägt einen kommandierenden Ton an. Für die Führung ist ein großes Maß an Selbstbeherrschung, Initiative und Leistungsstreben wichtig. Dieser Führungsstil kann sich negativ auf das Betriebsklima und die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken. Angebracht ist er am ehesten in Krisen- und Notfallsituationen sowie im Umgang mit problematischen Mitarbeitern.

Auch bei Golemans Führungsstilen handelt es sich um Idealtypen. In der Praxis sind die verschiedenen Stile oft in Mischform vorzufinden. 

Fazit

Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern. Je nach Situation eignen sich verschiedene Führungsstile, um das Personal erfolgsversprechend zu führen. In der Literatur wurden einige idealtypische Führungsstile beschrieben, die in der Realität meist in Mischform vorkommen. Mit ihrem Führungsstil haben Vorgesetzte einen Einfluss auf wichtige erfolgsentscheidende Variablen, wie beispielsweise die Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft, Produktivität oder Loyalität ihrer Mitarbeiter.