Mitarbeiterzufriedenheit

Die Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet die Einstellung eines Mitarbeiters gegenüber seines Arbeitsplatzes, seiner Tätigkeit und seines Unternehmens. Je nach individuellem Anspruchsniveau besteht eine Lücke zwischen den Erwartungen des Arbeitnehmers bzgl. seines Arbeitsumfelds und den tatsächlichen Gegebenheiten. Ist die Differenz zwischen beiden Parametern hoch, steigt der Grad seiner Unzufriedenheit. Eine einheitliche Definition des Begriffs der Mitarbeiterzufriedenheit existiert nicht. Eine Differenzierungshilfe liefert beispielsweise die Kommunikationswissenschaftlerin Irene Neverla, die zwischen Arbeitsplatzzufriedenheit und Berufszufriedenheit unterscheidet. Eine Person kann z. B.  mit ihrem gewählten Beruf zufrieden sein, mit dem Arbeitsplatz hingegen nicht. In der Praxis haben sich unterschiedliche Beschreibungsmodelle etabliert.

Die bekannteste ist sicherlich die Maslowsche Bedürfnispyramide. Sie ordnet Bedürfnisse und Motivationsfaktoren einer Person mittels fünf aufeinander aufbauenden Hierarchieebenen. Die elementarsten Bedürfnisse beschreibt die unterste Hierarchieebene (physiologische Bedürfnisse wie Essen oder Trinken), gefolgt von Sicherheitsbedürfnissen, also etwa ein Dach über dem Kopf zu haben, sozialen Bedürfnissen wie Zugehörigkeit, Ich-Bedürfnissen wie Anerkennung oder Status und schließlich an der Spitze das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Maslow geht von einer stufenweisen Bedürfnisrangfolge aus, d. h. dass zunächst die Bedürfnisse der unteren Ebenen erfüllt sein müssen, um auch die oberen Bedürfnisstufen zu befriedigen. Im Jahr 1970 hat der Psychologe seine Pyramide um weitere Stufen wie ästhetische Bedürfnisse ergänzt. Im Kontext der Arbeitszufriedenheit ist der Mitarbeiter zufrieden, wenn diese Bedürfnisse in seinem Arbeitsalltag Erfüllung finden. Kritiker betrachten das Modell jedoch als reduktionistisch und bemängeln die stufenweise Darstellung sowie trennscharfe Abgrenzung der Bedürfnisebenen, da menschliche Bedürfnisse koexistieren und miteinander verfließen.  

Neben der Maslowschen Bedürfnishierarchie hat auch die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg im Forschungskontext der Mitarbeiterzufriedenheit Fuß gefasst. Herzberg unterscheidet zwischen zwei Arten von Faktoren, die Einfluss auf die (Un)Zufriedenheit des Mitarbeiters nehmen: Hygienefaktoren oder dissatisfiers verhindern, dass Unzufriedenheit entsteht, tragen jedoch nicht zur Steigerung der Zufriedenheit bei. Dazu zählt Herzberg beispielsweise das Gehalt, die Kollegen oder Arbeitsbedingungen. In der Zwei-Faktoren-Theorie kann ein niedriges Gehalt als negativer Hygienefaktor die Unzufriedenheit des Mitarbeiters erhöhen, ein hohes Gehalt jedoch führt nicht automatisch zu einer höheren Zufriedenheit. Es geht also darum, negative Hygienefaktoren zu eliminieren bzw. positive zu fördern, die eine Entstehung von Unzufriedenheit verhindern. Auf der anderen Seite identifiziert Herzberg Motivationsfaktoren (Motivatoren/satisfiers), die einen positiven Einfluss auf den Zufriedenheitsgrad des Mitarbeiters haben. Fehlen diese Faktoren, beeinflusst das die Unzufriedenheit des Mitarbeiters allerdings nicht. Zu den Motivatoren gehören nach Herzberg z. B. Anerkennung, Beförderungen, Erfolge und Aufstiegs- oder Entfaltungschancen. Auch hier bemängeln Kritiker die harte Trennschärfe zwischen den Faktoren und die Annahme, dass sich die Faktoren jeweils nur auf eine Erhöhung/Verminderung der Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) oder Zufriedenheit (Motivatoren) auswirken.

Als dritte Möglichkeit hat sich das Bruggemann-Modell der Arbeitspsychologin Agnes Bruggemann etabliert. Sie unterscheidet zwischen sechs Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit, die sich aus der Diskrepanz zwischen Mitarbeitererwartungen und den realen Bedingungen ergeben. Je nachdem wie sehr der Soll-Ist-Zustand auseinanderklafft und welches Anforderungsniveau der Mitarbeiter innehat, ergibt sich der Grad der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Als erste Form der Arbeitszufriedenheit identifiziert sie die progressive Arbeitszufriedenheit, bei der der Mitarbeiter einen positiven Soll-Ist-Vergleich zieht und infolgedessen eine höhere Anspruchshaltung entwickelt. Bei der stabilisierenden Arbeitszufriedenheit fällt der Vergleich ebenfalls positiv aus, das Anspruchsniveau bleibt jedoch stabil. Im Falle der resignativen Arbeitszufriedenheit ist der Vergleich negativ, woraufhin der Anspruch des Mitarbeiters sinkt. Dadurch bleibt er zufrieden, weil er sein Anspruchsniveau der Realität anpasst. Bei der Pseudo-Arbeitszufriedenheit bleibt das Anspruchsniveau trotz eines negativen Soll-Ist-Vergleichs gleich, jedoch nimmt der Mitarbeiter seine Arbeitssituation mit einer „rosaroten Brille“ wahr und ist deshalb zufrieden. Setzt der Mitarbeiter diese Brille ab und ändert nichts an seiner Situation, steigt die Unzufriedenheit (fixierte Arbeitsunzufriedenheit). Bei der konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit ist der Arbeitnehmer zwar unzufrieden, es wird jedoch an einer Verbesserung der Situation gearbeitet.

Chancen der Mitarbeiterzufriedenheit

Zufriedene Mitarbeiter stellen eine erfolgskritische Ressource für ein Unternehmen dar. Ein Mitarbeiter, der die Arbeitsbedingungen als fair empfindet, seine Kollegen und das Betriebsklima schätzt und Befriedigung aus seiner Arbeit zieht, arbeitet mit hoher Wahrscheinlichkeit produktiver. Engagement und Leistungsbereitschaft steigen, was sich in der Summe positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken kann. Ein hohes Mitarbeiterwohlbefinden fördert das Arbeitsklima, stärkt den Kollegenzusammenhalt und begünstigt prosoziales Verhalten. Die positive Stimmung wirkt sich im Idealfall auch auf die Kundenkommunikation aus und verbessert die Kundenzufriedenheit. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung zum Unternehmen. Zufriedene Arbeitnehmer bleiben ihrem Arbeitgeber eher treu, was die Fluktuationsrate einschließlich der damit verbundenen Neurekrutierungskosten minimiert. Mitarbeiter, die ihren Arbeitgeber schätzen und dies auch nach außen kommunizieren, tragen zu einem attraktiven Arbeitgeberimage bei. Das wiederum erhöht die Chance, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden und nachhaltig zu binden. Auch Zusammenhänge zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Krankheitsstand im Unternehmen lassen sich beobachten. Ein hohes Zufriedenheitsniveau reduziert Absentismus etwa in Folge von langwierigen psychosomatischen Erkrankungen wie Burnout. Eine Möglichkeit, das Zufriedenheitslevel zu erhöhen, liegt beispielsweise in einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Um Verbesserungschancen zu nutzen, sollte die Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig gemessen werden.

Instrumente zur Messung von Mitarbeiterzufriedenheit

Zur Herleitung von Verbesserungsmaßnahmen ist eine Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit notwendig. Dazu eignen sich indirekte Methoden über Kennzahlen sowie direkte Methoden. Zu den gängigsten direkten Instrumenten zählt die Mitarbeiterbefragung, die entweder in Papierform oder online stattfinden kann. Werden in die Befragung personenbezogene Daten einbezogen, ist das Mitbestimmungs- und Informationsrecht des Betriebsrats bzw. das Betriebsverfassungsgesetz zu beachten. Eine Einbeziehung des Betriebsrats begünstigt die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Befragung. Bei der Erhebung personenbezogener Daten ist außerdem das Bundesdatenschutzgesetz zu berücksichtigen. Entscheidet sich das Unternehmen für eine Befragung, muss es zunächst das konkrete Ziel definieren. In die Planung mit einbezogen werden sollten Mitglieder des Betriebsrats, QM-Beauftragte und ggf. auch Mitarbeiter. Es empfiehlt sich, keine vollkommen standardisierte Befragung zu nutzen, sondern auch betriebsspezifische Besonderheiten zu thematisieren. Inhaltliche Redundanzen und Fragendopplungen sind zu vermeiden. Die Fragen sollten kurz, konkret und verständlich formuliert werden. Es ist z. B. weniger aussagekräftig nach der Zufriedenheit des Mitarbeiters mit einer Abteilung zu fragen, als nach konkreten Gegebenheiten wie abteilungsinternen Meetings. Zur Einschätzung der Fragen ist eine Skalierung nötig, darüber hinaus können aber auch offene Fragen eingesetzt werden. Die Durchführung der Befragung kann z. B. im Intranet erfolgen oder der Fragebogen wird per Mail verschickt. Nach der Auswertung – hier können sich Statistikprogramme als hilfreich erweisen – können die Ergebnisse graphisch aufbereitet und den Mitarbeitern präsentiert werden. Anschließend erfolgt die Ausarbeitung eines Maßnahmenkatalogs, dessen Erfolge evaluiert werden. Alternativ kann die Mitarbeiterbefragung auch direkt im (standardisierten) Interview erfolgen, so dass der Mitarbeiter eventuelle Nachfragen stellen kann. Dies eignet sich jedoch eher in Unternehmen mit einer geringeren Mitarbeiterzahl, da sonst der organisatorische und ressourcenbezogene Aufwand zu hoch wäre.  Indirekt lässt sich die Mitarbeiterzufriedenheit über assoziierte Kennzahlen messen, zum Beispiel die Anzahl der Fehltage, den Krankenstand und die Mitarbeiterfluktuation, die Fehlerrate und Leistung von Mitarbeitern oder die Erfolgsquote in der Einstellung neuer Arbeitnehmer. Jedoch liefert die indirekte Methode keine Information darüber, womit Mitarbeiter besonders (un)zufrieden sind. Daher empfiehlt sich diese Vorgehensweise eher als komplementäres Instrument zur direkten Methode.

Fazit

Unternehmen profitieren davon, die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter kontinuierlich im Blick zu behalten. Zum einen ist das Wohlbefinden der Mitarbeiter an sich ein wertvolles Gut. Zum anderen arbeiten zufriedene Mitarbeiter oft produktiver. Sie identifizieren sich eher mit ihrem Unternehmen und weisen eine starke Bindung zu ihm auf. Fluktuationsrate und Absentismus beispielsweise, lassen sich dadurch reduzieren. Um Verbesserungschancen zu nutzen, eignen sich regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder indirekte Methoden (Kennzahlen) zur Einschätzung der Mitarbeiterzufriedenheit. Anhand der Messungen können Unternehmen gezielt Maßnahmenkataloge erarbeiten, um die Zufriedenheitswerte zu erhöhen.