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Organisationsentwicklung

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Die Organisationsentwicklung bezieht sich auf die systematische Entwicklung und Veränderung von Unternehmen durch die in ihnen tätigen Menschen. Betroffene werden dabei zu Beteiligten, die aktiv an Problemlösungsprozessen mitwirken. Dieser mitarbeiterorientierte Ansatz  ist charakteristisch für die Organisationsentwicklung – damit ist sie ein partizipativer Prozess. Im Fokus der Organisationsentwicklung stehen also nicht nur die Verbesserung der Leistungsfähigkeit, sondern auch die Entfaltungsmöglichkeiten einzelner Mitarbeiter. Eingeführte Änderungen sollten also sowohl dem Zweck des Unternehmens als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter bestmöglich entsprechen. Die Wirkung des Prozesses basiert auf dem gemeinsamen Lernen aller Beteiligten durch die aktive Mitwirkung bei der Lösungsfindung von unternehmerischen Problemen. Die größte Herausforderung ist oftmals die Wettbewerbsfähigkeit: Um konkurrenzfähig zu bleiben, ist ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich. Wenn Unternehmen wachsen und neue Prozesse, Mitarbeiter, Systeme, etc. etabliert werden, muss ebenfalls eine Organisationsentwicklung stattfinden, um den Erfolg auch künftig zu sichern. Aufgrund der hart umkämpften Marktanteile sollten betriebliche Schwachstellen und interne Konflikte daher schnellstmöglich bekämpft werden, um sich voll und ganz den eigentlichen Aufgaben zu widmen. An dieser Stelle ist die systematische Organisationsentwicklung unter größtmöglicher Beteiligung aller Arbeitnehmer eine hilfreiche Strategie.

Voraussetzungen für gelungene Organisationsentwicklung

Folgende Veränderungen können durch die Organisationsentwicklung effizient umgesetzt werden:

  • Implementierung einer neuen Unternehmenskultur
  • Personelle Veränderungen
  • Umstrukturierung der Organisation (z.B. in Form von Abschaffung hierarchischer Strukturen)
  • Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen

Die Organisationsentwicklung ist in allen Punkten dafür verantwortlich, die angestrebte Veränderung zu einer Win-win-Situation für Unternehmenseigner, Geschäftsleitung und Mitarbeiter zu machen. Sie bietet Instrumente und Methoden, um den Mitarbeiteransatz planvoll und langfristig zu verbessern, was sich schlussendlich auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens auswirkt. Um diesen Prozess anzustoßen, sollten Mitarbeiterwissen gezielt aktiviert, Herausforderungen klar benannt und Lösungsstrategien aus dem Team heraus entwickelt werden. Die Realisierung solcher umfangreichen Veränderungsmaßnahmen kann als interne Führungsaufgabe gelöst oder von einem externen Berater übernommen werden.

Vorteile interne Lösung:

  • Von Mitarbeitern selbst erarbeitete Lösungen werden i.d.R. besser angenommen (Vermeidung „Not-Invented-Here“-Syndrom)
  • Bessere Innenansicht auf Umsetzungschancen, weil alle zu berücksichtigenden Details bekannt sind (Tücken im System, Strukturen, Handlungsträger, Konflikte)

Vorteile externer Berater:

  • Erfahrungswerte und hohe Methodenkompetenz
  • Neutraler Blickwinkel, unvorbelastet

Umsetzung der Organisationsentwicklung

Ob nun die Führungsebene oder ein externer Berater: Am Anfang jeder Organisationsentwicklung stehen die Ist-Analyse [https://hr-blog.prosoft.net/dienstleistungen-personalbranche/] und eine Zielsetzung. Von ihnen ausgehend wird ein auf die Situation angepasstes Vorgehen entworfen. Das Ziel: Die Prozesse innerhalb der betroffenen Einheit zu optimieren.

Die angestrebte Veränderung lässt sich idealerweise in einem Vierschritte-Plan realisieren:

  • Diagnose: Probleme erkennen und analysieren

  • Planung: Lösungen suchen, d.h. Ziele setzen und Möglichkeiten zur Bearbeitung der Probleme erkunden, Maßnahmen zur Veränderung entwickeln und in Handlungsschritte umsetzen

  • Aktion: Maßnahmen durchführen, also Veränderungen erproben, schrittweise einführen und absichern

  • Auswertung: Ergebnisse und Verfahrensweisen überprüfen

  • Diagnose: Ausgangspunkt sind i.d.R. Probleme oder Veränderungen in einem Unternehmen. Um die Situation zu erfassen, bieten sich Mitarbeiterbefragungen und Interviews an. Nach der Problembestandsaufnahme können Ursachen ermittelt werden.

    Planung: Probleme sind Abweichungen des Ist-Zustands vom Soll-Zustand. Deswegen müssen Soll-Zustände definiert werden (Ziele). Im Anschluss können Unternehmen Lösungsansätze entwickeln, wofür Arbeitgeber das vorhandene kreative Wissen der Mitarbeiter in jedem Fall einsetzen sollten. Jetzt können  Lösungen definiert, Maßnahmen geplant und Veränderungsschritte entwickelt werden.

    Aktion: Um hier auf möglichst wenig Widerstand zu stoßen, sollten alle Beteiligten bei den vorherigen Punkten stark miteinbezogen werden. In diesem dritten Schritt werden Maßnahmen festgelegt und durchgeführt, Veränderungen erprobt, Neuerungen schrittweise eingeführt und abgesichert.

    Auswertung: Nach der Ausführung müssen Veränderungen festgestellt und beurteilt werden- diese  Bewertung richtet sich nach aufgestellten Zielen. Ergebnisse und Vorgehensweise werden überprüft, es erfolgt eine Ergebniskontrolle und abschließende Prozessanalyse.

    Beispiel von zwei oft angewandten Methoden:

    a)      Rollenanalyse: orientiert am Individuum

    Ziel: Klärung von Rollenerwartungen und Rollenverpflichtungen.

    Problemlage: Rollenverteilung ist nicht definiert, es gibt Kooperationsprobleme, mangelnde innere Verpflichtung oder neue Positionen und Funktionsbereiche, die es einzuordnen gilt. Vorgehen: Analyse der Rolle/Analyse der Erwartungen des Rolleninhabers/Analyse der Erwartungen aller betroffenen Kollegen an Rolleninhaber/Zusammenfassung Ergebnisse, Rollendefinition & Erstellung eines Rollenprofils.

     

    b)      Survey-Feedback: orientiert an Gruppe/Organisation

    Ziel: Gewinnung von Daten über eine Organisation, Gruppe, etc. Motivation der Betroffenen, um einen Lernprozess anzuregen.

    Problemlage: Schwächen des Unternehmens sind nicht hinreichend benannt. Mitarbeiter sind über Probleme nicht informiert, es gibt Schwachstellen in der Koordination, Mitarbeiterunzufriedenheit, schwaches Betriebsklima, etc.

    Vorgehen:

    1. Datenerhebung bei allen Mitgliedern (in Form von Interviews, Befragungen)

    2. Anschließende Datenauswertung/Rückspiegelung der Daten an alle Mitarbeiter

    3. Diskussion & Interpretation der Daten durch alle in ihrem Arbeitsbereich

    4. Gemeinsame Entwicklung einer Veränderungsstrategie und sofortige Einleitung von Veränderungen

    5. Danach erneute Datenauswertung und Überprüfung der Veränderungen

     

    Fazit

    Das angestrebte Ziel einer wirkungsvollen Organisationsentwicklung ist es, gemeinsam mit den Beschäftigten Modelle zu erschaffen, die langfristig zur Verbesserung der Situation führen. Um dies zu ermöglichen, müssen folgende Punkte berücksichtig werden

    • Mitarbeiter sollten Vorgang positiv erleben
    • Offene Kommunikation durch alle Phasen
    • Positive Anreize & die Schaffung von Mitwirkungsmöglichkeiten
    • Klare Definition der Verantwortungskultur

    Ist die Basis geschaffen, wird eine detaillierte Problemanalyse durchgeführt. Basierend auf den Ergebnissen dieser Diagnose muss ein angestrebtes Ziel definiert werden – beispielsweise die Förderung der Innovationsbereitschaft, die Abschaffung hierarchischer Strukturen, die Erweiterung der Entwicklungsmöglichkeiten, usw. Die Realisierung der Ziele erfolgt unter konsequenter Einbeziehung der Mitarbeiter als Wissensträger. Auf diese Weise liefert die Organisationsentwicklung internen Wissenszuwachs an exakt den Stellen, an denen Entwicklungs- oder Veränderungsbedarf besteht. Je intensiver beteiligte Mitarbeiter einbezogen sind, desto größer ist die Chance auf langfristige Lösungsansätze. Das Ergebnis sind idealerweise optimierte Strukturen sowie eine erhöhte Kooperationsbereitschaft und Motivation aller betroffenen Mitarbeiter – was den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens schlussendlich positiv beeinflusst.

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