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Die Personalstrategie gehört wie beispielsweise die Beschaffungs-, Absatz- oder Produktionsstrategie zu den Funktionalstrategien eines Unternehmens. Als solche ist sie ein Bestandteil der Gesamtstrategie, welche die strategischen Geschäftsfelder definiert. Die Personalstrategie legt die Stoßrichtung der Personalarbeit fest. Sie beschäftigt sich mit den personalseitigen Maßnahmen und Zielen, die erforderlich sind, um übergeordnete Unternehmensziele zu erreichen, den Unternehmenserfolg zu sichern und zukünftige Herausforderungen zu bewältigen. Sie dient als Orientierungshilfe und bietet Planungssicherheit, um auf adäquat Umweltbedingungen zu reagieren, zum Beispiel Veränderungen der Märkte, technologische Entwicklungen, Innovationsdruck oder sich ändernde Rahmenbedingungen. Es sollen alle erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sein oder verfügbar gemacht werden, um aktuelle und künftige Aufgaben zu bewältigen und die Unternehmensleistungen erfolgreich umzusetzen. Fokussiert werden dabei HR-Aktivitäten, die die Realisierung der Unternehmensziele und -strategie unterstützen, zum Beispiel im Bereich Mitarbeiterakquise und -bindung, Mitarbeiterqualifizierung und Nutzung nachhaltiger Kostensenkungspotenziale.
Die Personalstrategie bietet Unternehmen eine Planungs- und Orientierungshilfe, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Geschäftsziele personalseitig umzusetzen. Sie soll sicherstellen, dass das Unternehmen Flexibilitätsanforderungen durch sich ändernde Rahmen- und Umweltbedingungen gewachsen ist: Mit der nötigen Adaptionsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit sollen die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens mit Blick auf die Ressource Personal gewährleistet werden. Eine wichtige Aufgabe ist es, die rechtzeitige Beschaffung von qualifiziertem Personal sicherzustellen, um aktuelle und zukünftige Aufgaben zu bewältigen: Die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen müssen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort einsatzbereit sein. Personalengpässe, Personalunter- oder -überdeckungen sind dabei zu vermeiden. Inhaltlich können verschiedene Maßnahmen und Handlungsfelder definiert werden, um den Beitrag der Human Resources zur internen Wertschöpfung zu erhöhen, z. B. durch eine Verbesserung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter, durch Arbeitszeitflexibilisierung, attraktive Entgeltstrukturen und Anreizsysteme oder durch Produktivitätsverbesserungen mittels neuer Technologien. Maßnahmen zur Reduktion verstärkter Fluktuation und hoher Fehlzeiten bieten eine Möglichkeit, um Personalkosten zu senken.
Die Entwicklung einer Personalstrategie beginnt i. d. R. mit einer strategischen Analyse externer und interner Rahmen- und Umweltbedingungen. Diese werden mit Blick auf ihren Ist-Zustand sowie auf antizipierte Entwicklungen und Herausforderungen analysiert. Relevante externe Bedingungen sind zum Beispiel Absatzmärkte, die Entwicklung des Arbeitsmarkts, der Branche und der Wettbewerbssituation, demografische Entwicklungen, der technologische Fortschritt, die Veränderung rechtlicher, politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen oder veränderte Anforderungen der Mitarbeiter-/Bewerberzielgruppe an den Arbeitslatz (Stichwort Generation X, Y und Z). Intern sind u. a. die aktuellen und zukünftigen Aufgaben der Personalarbeit und das Geschäftsmodell relevant, Strukturen und Prozesse, die Unternehmens- und Führungskultur, Betriebsgröße, die Altersstruktur der Belegschaft, die Mitarbeiterstruktur und -entwicklung, HR- und Performancekennzahlen, Arbeitszeitmodelle und Entgeltstrukturen, vorhandene Kompetenzen und deren Entwicklung. Überprüft wird beispielsweise, welche HR-Kennzahlen bereits existieren oder noch erhoben werden müssen, an welchen Stellen Personalakquise und Nachwuchsmanagement ausbaubedürftig sind und wo die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Bereich Personalwirtschaft liegen. Vor allem der Faktor der demografischen Entwicklung hat in Deutschland in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Der Rückgang jüngerer Erwerbsfähiger und der steigende Anteil älterer stellt Unternehmen vor spezifische Herausforderungen, zum Beispiel einen höheren Rekrutierungsdruck aufgrund fehlender Nachwuchskräfte, Probleme des Wissenstransfers durch Verrentungen oder Fluktuationsprobleme. Dadurch entstehen neue Handlungsbedarfe wie die altersgerechte Ausgestaltung von Arbeitsstrukturen, Arbeitszeitflexibilisierung (z. B. Altersteilzeit, Job-Sharing), die Partizipation älterer Arbeitnehmer an Qualifizierungsmaßnahmen, der Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, ein gezieltes Nachwuchs- und Wissensmanagement usw.
In Anschluss an die Analyse lassen sich die wichtigsten Personalthemen und Herausforderungen herausarbeiten, um diese in der Personalstrategie zu platzieren. Für die Personalstrategie werden verschiedene Handlungsoptionen entworfen und unter Einbezug der verbundenen Ziele und Maßnahmen dargestellt. Anschließend können die Optionen unter Berücksichtigung möglicher Zielkonflikte bewertet, priorisiert und ausformuliert werden. Bewertungskriterien sind beispielsweise Kosten und Nutzen, Risiken oder Investitionen. Auf Grundlage des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie werden Handlungsfelder (z. B. aktive Bewerbungsstrategien) sowie Personalprogramme, Maßnahmen und Ziele festgelegt. Dabei werden auch konkrete operative Handlungsbedarfe und Entwicklungen (z. B. Nachwuchsmanagement bei Verrentungen) in den Blick genommen. Überholte oder verbesserungswürdige HR-Maßnahmen werden angepasst und ggf. eliminiert. Darauf aufbauend kann ein Strategiepapier verabschiedet werden, um anschließend mit der Umsetzung zu beginnen.
Für die ausgewählten Handlungsfelder wird ein Umsetzungsplan entwickelt und das bisher Erarbeitete (Analyse, bewertete Handlungsoptionen) wird für die Kommunikation ausformuliert. Die Zielformulierung erfolgt beispielsweise nach dem aus dem Projektmanagement bekannten SMART-Prinzip: SMART steht für Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Time Bound. Ziele sind demnach:
Für die Umsetzung und anschließende Erfolgskontrolle sind präzise Vorgaben wichtig (Zeitrahmen, Qualität, Kosten…). Konkrete Ziele können in Zielvereinbarungsgesprächen mit Mitarbeitern besprochen werden. Für die Kommunikation der Strategie werden Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle definiert. Interne Kanäle sind beispielsweise das Intranet, ein Mitarbeitermagazin, Newsletter oder Betriebsversammlungen. Die Kommunikation personalstrategischer Maßnahmen und Ziele ist ein kontinuierlicher, kein einmaliger Prozess, der unter Einbindung der Geschäftsführung adressatengerecht erfolgt.
Die Personalstrategie und deren Umsetzung werden in einem fortlaufenden Prozess kontinuierlich überprüft. Dabei können relevante HR-Kennzahlen zur Erfolgskontrolle zum Einsatz kommen. Existieren bereits Kennzahlen, stellt sich die Frage, ob diese zur Strategieüberprüfung relevant und wie aussagekräftig sie sind. Ggf. sind neue Kennzahlen zu definieren. Dabei ist zu berücksichtigen, was konkret gemessen werden soll (z. B. Mitarbeiterperformance) und ob die Kennzahlen im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stehen. Um sich mit Wettbewerbern zu Vergleichen, können Benchmarks hilfreich sein.
Die Personalstrategie ist eine Funktionalstrategie und damit Bestandteil der Gesamtstrategie eines Unternehmens. Sie bietet dem Personalmanagement einen Handlungsrahmen und dient als Planung- und Orientierungshilfe, die das Unternehmen dabei unterstützt, personalseitig auf schwankende Umwelt- und Rahmenbedingungen zu reagieren, Flexibilitätsanforderungen gerecht zu werden und aktuelle und zukünftige Aufgaben unternehmenszielorientiert zu bewältigen. Grundlage der Entwicklung einer Personalstrategie ist eine strategische Analyse interner und externen Bedingungen wie beispielsweise Absatz- und Arbeitsmarkt, technologische Entwicklungen, Unternehmens- und Führungskultur. In einer Strategiegruppe werden Handlungsoptionen entwickelt und bewertet und Handlungsfelder mit konkreten Maßnahmen und Zielen ausgearbeitet. Die Umsetzung erfolgt nach einem Umsetzungsplan und wird fortlaufend z. B. anhand von Kennzahlen überprüft, um den Erfolg von Maßnahmen zu kontrollieren und diese ggf. anzupassen.
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