Personalbeurteilung

Personalbeurteilungsverfahren ermöglichen es, die Leistung, Leistungspotenziale und Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu beurteilen. Erfolgt die Beurteilung informal oder frei, werden keine eindeutigen Kriterien verwendet. Die Regel ist meist eine formale Beurteilung, bei der vorher definierte Beurteilung-, Leistung- und Verhaltenskriterien zur Anwendung kommen. Je nach Beurteilungsrichtung ist die Beurteilung nicht hierarchisch oder, wenn sie von oben nach unten stattfindet, hierarchisch. Mit Blick auf den Beurteilungsgegenstand lässt sich zwischen Leistungs-, Potenzial-, Verhaltens- und Persönlichkeitsbeurteilung unterscheiden. Eine Leistungsbeurteilung erfolgt vergangenheitsorientiert mit Fokus auf die erfolgte Arbeitsleistung des Mitarbeiters in einer Periode. Eine outputorientierte Beurteilung blickt auf das Arbeitsergebnis, das der Mitarbeiter in dem definierten Zeitraum erzielt hat. Dabei erfolgt meist ein Vergleich zwischen dem Soll- und dem Ist-Ergebnis, dessen Übereinstimmungsrad als Leistungsindikator interpretiert wird. Liegen Abweichungen vor, können gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen zur Behebung der Defizite initiiert werden. Voraussetzung für die outputorientierte Leistungsbeurteilung ist, dass die Leistung des Mitarbeiters messbar und diesem zurechenbar ist. Bei der inputorientierten Leistungsbeurteilung liegt die Annahme zugrunde, dass die Leistung entscheidend von den Qualifikationen, Eigenschaften und den Verhaltensweisen des Mitarbeiters abhängt. Mit Blick auf die leistungskritischen Aspekte kann bei der inputorientierten Leistungsbeurteilung ein Soll- Ist-Abgleich stattfinden. Im Gegensatz zu dieser Ex-Post-Perspektive der Leistungsbeurteilung steht bei der Potenzialbeurteilung die für die Zukunft vom Mitarbeiter erwartete Leistung im Fokus. Diese umfasst das Leistungspotenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. Hat er beispielsweise das Potenzial, höherrangigere oder anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen? Kommt eine Beförderung, Versetzung etc. in Frage und falls ja, sind weitere Qualifizierungsmaßnahmen dafür nötig? Neben der Leistungs- und Potenzialbeurteilung besteht die Möglichkeit, gezielt das Arbeits- und Sozialverhalten des Arbeitnehmers zu beurteilen, bei Führungskräften steht das Führungsverhalten im Fokus. Bei einer solchen Verhaltensbeurteilung wird überprüft, ob Mitarbeiter vorher definierte Verhaltenserwartungen erfüllen. Eine Persönlichkeitsbeurteilung zielt darauf ab, Charaktereigenschaften des Beurteilten einzuschätzen, die für das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung als relevant angesehen werden. Anlass für eine Beurteilung kann beispielsweise das Ende der Probezeit sein, eine Versetzung, veränderte Aufgaben oder der Abschluss eines Projekts. 

Gründe für die Personalbeurteilung  

Die Personalbeurteilung kann aus verschiedenen Gründen erfolgen, von denen Unternehmen und Personal profitieren können. Häufig bietet die Personalbeurteilung eine Basis für die leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung. Die Höhe des Entgelts richtet sich dabei i. d. R. nach dem Umfang und dem Anforderungsniveau der Arbeitsaufgaben sowie der erbrachten Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Neben dem Entgelt bieten auch Incentives die Möglichkeit, gute Leistungen zu honorieren und den Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Die Leistungsbeurteilung bietet eine Grundlage zur transparenten und nachvollziehbaren Ausgestaltung von Anreizsystemen, die von den jeweiligen Leistungen des Mitarbeiters oder der Belegschaft sowie den Arbeitsanforderungen abhängt. Darüber hinaus bieten Personalbeurteilungen eine Basis für informierte Personalentscheidungen und die anforderungsgerechte Zuteilung von Personal und Stellen: Mitarbeiter werden auf Grundlage der Beurteilung jenen Positionen zugeteilt, die ihrem Leistungsniveau und ihren Qualifikationen entsprechen. Die Beurteilungen bieten Personalentscheidern eine Informationsquelle, um Versetzungen, Beförderungen oder auch die Freisetzung von Personal zu planen und um die Nachwuchs- und Karriereplanung zu gestalten. Mit der Nachwuchsplanung soll sichergestellt werden, dass der Bedarf an Nachwuchskräften und Nachwuchspotenzial im Unternehmen langfristig gedeckt ist und personelle Engpässe vermieden werden. Mithilfe der Karriereplanung lässt sich die Abfolge an Stellen darstellen, die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Karriere durchläuft. Dadurch entsteht Transparenz mit Blick auf mögliche Stellenbesetzungen und Entwicklungsmöglichkeiten zur besseren Vorbereitung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Als Führungsinstrument dient die Beurteilung dazu, dem Mitarbeiter ein Feedback zu vorher definierten Zielvereinbarungen und Leistungserwartungen zu ermöglichen. Die Leistungs- und Verhaltenseinschätzungen durch den Vorgesetzten bieten dem Mitarbeiter eine Grundlage dafür, seine eigene Leistung einzuschätzen und zu verbessern. Für eine Einschätzung seiner Leistungsentwicklung hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, aktuelle und vorherige Beurteilungen zu vergleichen. Führungskräfte wiederum sind dazu angehalten, sich regelmäßig mit den Leistungen und dem Arbeitsverhalten ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen und diese im Blick zu behalten. In diesem Sinne dient die Beurteilung auch zur Leistungskontrolle. Sollten beispielsweise Leistungsdefizite oder ungenutzte Leistungspotenziale festgestellt werden, können auf Basis der Beurteilung gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen initiiert werden. Da Mitarbeiter mit der Beurteilung über eine handfeste Grundlage zur Einschätzung ihrer Arbeit verfügen, wird der Grund für etwaige Personalentwicklungsmaßnahmen transparent, was sich positiv auf die Bereitschaft zur Teilnahme an den Maßnahmen auswirken kann. Weitere Beurteilungen im Anschluss dienen der Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen. 

Beurteilungsverfahren 

Zu den gängigen Verfahren und Formen der Personalbeurteilung gehören u. a.:

• Aufwärtsbeurteilung: Die Aufwärtsbeurteilung ist ein Führungsfeedback von unten, bei dem der Vorgesetzte durch einen Mitarbeiter bzgl. seines Führungsverhaltens beurteilt wird.
• Abwärtsbeurteilung: Bei der Aufwärtsbeurteilung wird ein Mitarbeiter durch einen Vorgesetzten beurteilt (Vorgesetztenbeurteilung).
• Seitwärtsbeurteilung: Bei der Kollegenbeurteilung (Peer Rating) wird der Mitarbeiter durch einen hierarchisch gleichgestellten Kollegen oder einer Gruppe von Kollegen beurteilt.
• Selbstbeurteilung: Bei der Selbstbeurteilung beurteilt der Mitarbeiter selbst, was er in einer Periode geleistet hat. Dabei hat er die Möglichkeit, seine Leistungen und Stärken darzustellen, aber auch Weiterbildungsbedarf und Verbesserungspotenzial aufzuzeigen.
• Zweistufiges Verfahren: Das zweistufige Verfahren wird zum Beispiel bei der Gruppenarbeit eingesetzt: Zunächst wird ein Mitarbeiter von seinen Kollegen eingeschätzt, dann folgt die Beurteilung durch den Vorgesetzten.
• 360-Grad-Feedback: Beim 360°-Feedback (Multi-Rater-Feedback) führen mehrere Beurteiler die Beurteilung durch. Neben die Selbstbeurteilung tritt z. B. die Bewertung durch Kollegen und Teammitglieder, durch Vorgesetzte, unterstellte Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Oft kommt das 360-Grad-Feedback bei der Weiterentwicklung von Führungskräften zum Einsatz.
• Biographische Verfahren: Zur Potenzialbeurteilung werden auf Grundlage biographischer Daten des Mitarbeiters Rückschlüsse auf das Leistungspotenzial gezogen.
• Verhaltensorientierte Verfahren: Die Beurteilung erfolgt mittels bestimmter Verhaltensmerkmale (z. B. Sozialverhalten, Commitment).

Häufige Beurteilungsfehler

Die menschliche Wahrnehmung ist selektiv, was dazu führen kann, dass bestimmte Aspekte in Beurteilungssituationen nicht oder nicht richtig wahrgenommen werden. Wahrnehmungsverzerrungen wiederum können zu personalwirtschaftlichen Fehlentscheidungen führen. Zu den in der Fachliteratur bekannten Wahrnehmungsfehlern gehören u. a.:

• Halo-Effekt: Eine Form der kognitiven Verzerrung, bei der eine Besonderheit des Beurteilten andere Merkmale überstrahlt, so dass andere Merkmale vernachlässigt werden und ein falscher Gesamteindruck entsteht.
• Primacy-Effekt: Frühere Informationen beeinflussen die Beurteilung stärker als später eingehende Informationen.
• Recency-Effekt: Kürzlich eingegangene Informationen werden stärker gewichtet als frühere, beispielsweise, wenn eine Führungskraft kürzlich erfolgte Arbeitsleistungen eines Mitarbeiters stärker in die Beurteilung einbezieht.
• Kleber-Effekt: Mitarbeiter, die lange keine Beförderung erhalten haben, werden unterschätzt: Von der fehlenden Beförderung wird fälschlicherweise auf eine geringere Leistungsentwicklung geschlossen.
• Hierarchie-Effekt: Auf die Tatsache, dass ein Mitarbeiter in der Hierarchie aufgestiegen ist, folgt die Annahme, dass er gute Leistungen erbringt.
• Andorra-Effekt: Die beurteilte Person passt sich in ihrer Rolle an die Beurteilung an: So leistet beispielsweise ein konstant schlecht beurteilter Mitarbeiter tatsächlich schlechtere Arbeit und umgekehrt.

Fazit

Die Personalbeurteilung dient dazu, die Leistung, Leistungspotenziale und Verhaltensweisen des Mitarbeiters einzuschätzen. Steht die bisher erzielte Leistung im Fokus, handelt es sich um eine Leistungsbeurteilung. Die Potenzialbeurteilung ist zukunftsorientiert und nimmt die Entwicklungsmöglichkeiten sowie Leistungspotenziale des Mitarbeiters stärker in den Blick. Die Personalbeurteilung kann beispielsweise als Grundlage zur Entgeltdifferenzierung, für Personalentscheidungen (Versetzung, Beförderung etc.), die Nachwuchs- und Karriereplanung oder zur Initiierung und Kontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen dienen.