HR-Controlling zur Absicherung gegen demografische Risiken

Demografischer Wandel: Neue Herausforderungen für Unternehmen

Die Zahl der Menschen im Erwerbsalter wird mit dem demografischen Wandel voraussichtlich zurückgehen: Bis 2060 wird die Anzahl der Erwerbsfähigen im Alter von 20 bis 64 Jahren nach Angaben des Statistischen Bundesamts auf 34 bis 38 Millionen sinken (- 30 % bzw. – 23 %). Zum Vergleich: 2013 waren es noch 49 Millionen Menschen in dieser Altersrange. Der Anteil älterer Erwerbsfähiger hingegen wird steigen, so dass sich Unternehmen auf eine zunehmend ältere oder zumindest altersdiverse Belegschaft einstellen müssen. Ist aktuell noch jeder fünfte Bundesbürger 65 Jahre oder älter, wird es 2060 jeder dritte sein. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie sich auf die demografischen Entwicklungen vorbereiten müssen: Die zunehmende Verrentung von Arbeitnehmern aus der Generation der Babyboomer führt zu einer Abwanderung von Erfahrungswissen und setzt ein gezieltes Wissens- und Nachwuchsmanagement voraus. Der Rekrutierungsdruck und die Schwierigkeit, jüngere Arbeitskräfte zu finden, werden sich voraussichtlich verstärken, so dass Arbeitgeber kreative Wege für die Akquise und Bindung von Mitarbeitern finden müssen. Ältere Mitarbeiter brauchen altersgerechte Arbeitsstrukturen und die Partizipation an Qualifizierungsmaßnahmen, um arbeits- und leistungsfähig zu bleiben. Für jüngere Generationen könnte der Pflegebedarf älterer Angehöriger eine stärkere Arbeitszeitflexibilität erforderlich machen, die auch für ältere Arbeitnehmer z. B. im Sinne von Altersteilzeit von Bedeutung ist. Es gilt zu erkennen, welche Maßnahmen im Unternehmen notwendig und zielführend sind. Hierzu leistet das HR-Controlling einen wichtigen Beitrag.

HR-Controlling zur Risikoerkennung

Das Personal-Controlling ermittelt anhand von Altersstrukturdaten, ob und an welchen Stellen Handlungsbedarf im Unternehmen besteht. Zeichnen sich in bestimmten Abteilungen, Niederlassungen oder Mitarbeitergruppen demografiebedingte Risiken ab, die eine Veränderung der betrieblichen Personalpolitik erforderlich machen? An welcher Stelle sind Maßnahmen dringend erforderlich? Eine grafisch aufbereitete Altersstrukturanalyse ermöglicht Entscheidern eine schnelle Übersicht über die Entwicklung der aktuellen und künftigen Altersstruktur sowie über deren idealtypischen Verlauf. Dadurch lassen sich Abweichungen und etwaige Risiken gut erkennen: Ein überdurchschnittlicher Anteil älterer Beschäftigter in der Belegschaft, kann beispielsweise mit einer steigenden Anzahl an AU-Tagen einhergehen, da ältere Mitarbeiter laut BARMER GEK Gesundheitsreport meist länger krankgeschrieben sind. Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems sind dabei im Bundesdurchschnitt am häufigsten. Die Gesundheitsberichte der Krankenkassen helfen dabei, häufige Erkrankungen und deren Entwicklungen in den unterschiedlichen Altersgruppen im Blick zu behalten, um die Ursachen gezielt zu bekämpfen – zum Beispiel eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und Belastungsreduktionen bei Rückenleiden. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich Verrentungen häufen und die damit einhergehende Abwanderung von Erfahrungswissen, ist höher. Neben Problemen des Wissenstransfers und Fluktuationsproblemen, ist der Rekrutierungsdruck erhöht, wenn weniger Nachwuchskräfte auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind und mehr Vakanzen nachbesetzt werden müssen. Auf Grundlage der ermittelten Risiken, lassen sich konkrete Handlungsbedarfe und -optionen identifizieren: 

• eine Arbeitsorganisation, die altersspezifische Bedürfnisse berücksichtigt, zum Beispiel Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung, Altersteilzeit oder Jobsharing, eine Belastungsreduktion (z. B. Verringerung von Überstunden und Schichtdiensten).
• Präventionsmaßnahmen und eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, um Erkrankungen wie chronischen Rückenleiden oder rezidivierenden Rückenschmerzen vorzubeugen.
• ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), um die Belastbarkeit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten oder zu steigern, Arbeitszufriedenheit, Produktivität und Qualität zu erhöhen, Fluktuation und Fehlzeiten zu senken.
• Rekrutierungsstrategien entwickeln, zum Beispiel verstärkte Rekrutierung an Hochschulen, Azubi-Recruiting, Employer Branding und die Erschließung alternativer Mitarbeiterpools, zum Beispiel Wiedereinsteiger, Umschüler oder internationale Mitarbeiter (international Recruiting).
• Maßnahmen zum Nachwuchsmanagement und Wissenstransfer, um die Weitergabe von Erfahrungswissen und Kompetenzen bei Verrentung älterer Arbeitnehmer sicherzustellen.
• Karriere- und Personalbedarfsplanung, um den Bedarf an Nachwuchspotenzial im Unternehmen zu decken und personelle Engpässe von Fach- und Führungskräften zu vermeiden.
• Qualifizierung älterer Mitarbeiter, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit sowie Motivation zu fördern. Die Maßnahmen sollten zu den Unternehmenszielen passen, konkretisiert und priorisiert werden, beispielsweise mithilfe von SWOT-Analysen. Anschließend erfolgt ein Maßnahmencontrolling, um den Erfolg der Maßnahmen zu evaluieren und ggf. Nachjustierungen vorzunehmen.

Controlling von Maßnahmen

Das Personalcontrolling dient als Grundlage zur gezielten Ausarbeitung von Maßnahmen im Personalmanagement. Die Erfolge und konkreten Auswirkungen der Maßnahmen werden mithilfe der Informationen des HR-Controllings transparent gemacht. Bezogen auf die einzelnen Handlungsfelder werden relevante Kennzahlen gebildet, um Soll-Ist-Vergleiche vorzunehmen und Entwicklungen oder auffällige Abweichungen im Blick zu behalten. Im Bereich Gesundheit werden beispielsweise Auswertungen zu krankheitsbedingten Fehlzeiten vorgenommen, um festzustellen, an welchen Stellen Krankheitsdauer und -häufigkeit überdurchschnittlich ausfallen und ob sich Fehlzeiten durch präventive, arbeitsergonomische und gesundheitsfördernde Maßnahmen reduzieren lassen. Im Bereich Recruiting und Nachwuchsmanagement ist zu beobachten, ob die Maßnahmen fruchten: Konnte die Zahl der erfolgreichen Neueinstellungen erhöht werden? Hat sich die Vakanzdauer reduziert? Welche Recruiting-Kanäle sind für welche Position am erfolgreichsten? Zur Qualifizierung älterer Mitarbeiter sind Kennzahlen im Rahmen des Weiterbildungscontrollings  zu erheben, zum Beispiel die Weiterbildungsintensität, die Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter oder die Weiterbildungsrendite.